「もうムリ…」問題社員に潰されそうな管理職へ。解雇せず“円満”に別れるという選択肢☝️

管理職が問題社員と「円満に別れる」が必要になる時代

職場の“問題社員”問題について

「……またあいつか」っと、ため息が出る。

何度注意しても直らない問題行動。
ミスを指摘すれば「でも」「だって」と開き直る態度。
それでいて、権利だけは一丁前に主張してくる。あるいは、なぜか自己評価だけが高い。

あなたの部下に、そんな**「問題社員」**はいませんか？

現場の空気は最悪です。
真面目に働いている他のメンバーからは、
「なんとかしてくださいよ。あの人のせいで仕事に支障が出てます。」
と突き上げられる。

「分かってる、分かってるよ……」
そう心でつぶやきながら、意を決して上司や経営層に相談に行くと、返ってくるのはこんな言葉。

「お前の指導不足じゃないのか？」
「もっとうまくモチベーションを上げてやるのが管理職の仕事だろ」

……は？
指導不足？
こっちがどれだけ時間を割いて、言葉を選んで、接してきたと思ってるんだ。 あいつの尻拭いでどれだけ時間と精神を削ってる思ってるんだ。

「なんであいつ一人のために、俺がここまで精神をすり減らさなきゃいけないんだ💢」

そんな怒りと無力感で、胃がキリキリする日々。
もしあなたが今、この「板挟み地獄」にいるのなら、この記事はあなたのためのものです。

はっきり言います。 あなたが悪いのではありません。
そして、「指導だけ」で問題行動が変わるケースは限りなく低い。

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組織の「2：6：2の法則」という現実

組織論の世界では、よく次のような経験則が語られます。

• 上位2割：自発的に働き、高い成果を出す「優秀な社員」
• 中位6割：平均的な働きをする「普通の社員」
• 下位2割：意欲が低い、能力不足、トラブルを起こすなどの「貢献度の低い社員（問題社員予備軍含む）」

もちろん、すべての組織にピッタリ当てはまるわけではありません。
でも、「どんな職場にも一定割合で“扱いが難しい人”がいる」という感覚は、多くの管理職が体感しているはずです。

今回は、200件以上の労働事件を解決してきた弁護士・島田直行氏の著書『知識ゼロからの問題社員のトラブル解決 円満退職のすすめ方』を武器に、この「下位２割」と、どう向き合うべきかを整理します。

精神論やコーチングの話ではありません。

• 最終手段として、こんな選択肢もある。
• 今の職場・部署が合っていないだけかもしれません。
• 途中の過程で相手が変わってくれたら、それはそれでOK。

そんな考えの基、あなたの心身を守るために、**法と交渉術を使って「物理的に距離を取る」**ための、実務の話です。

目次

1. 導入🚪
2. 職場の“問題社員”問題について
3. 組織の「2：6：2の法則」という現実
4. 📚書籍情報📚
5. 管理職が捨てるべき「教育者としてのプライド」
6. なぜ会社（経営層）は動かないのか？
7. 現場から会社を動かす「退職勧奨」のシナリオ
8. 本書から学べる、管理職がとるべき具体的アクション
9. 1. 「指導」ではなく「記録」をとる
10. 2. 「解決金」という“損切り”の提案

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📖 この本ってどんな本？

• タイトル：知識ゼロからの問題社員のトラブル解決 円満退職のすすめ方
• 著者：島田 直行
• 出版社：幻冬舎
• 出版年：2025年（発売：2025/02/05）
• ジャンル：ビジネス／人事・労務（問題社員対応・退職勧奨）

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管理職が捨てるべき「教育者としてのプライド」

真面目な管理職ほど、こう自分を追い込んでしまいます。
「部下を育てられないのは自分の恥だ」
「マネジメント能力が低いと思われたくない」

しかし、著者は**「性格に難がある社員は、指導では変わりにくい」と繰り返し説きます。

スキル不足なら教えれば伸びます。
でも、**「協調性がない」「他責思考」「攻撃的」**といった“人格（パーソナリティ）”に近い問題は、上司の努力だけで変えるのが難しい。

つまり、あなたが今やっている指導は、
**「穴の空いたバケツに必死で水を注ぐ作業」**になっているかも。
徒労に終わるのは当然です。あなたの指導力のせいではありません。

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なぜ会社（経営層）は動かないのか？

あなたが現場の惨状を訴えても、経営層が「まあまあ、うまくやってよ」と逃げるのには理由があります。

それは、「解雇（クビ）」のリスクが大きいから。

日本の法制度のもとでは、会社が一方的に社員を辞めさせる（解雇する）ハードルは高く、
手続きや証拠が弱いと「不当解雇」と判断されるリスクがあります。

もし会社側が感情的に「クビだ！」と言い渡し、相手が弁護士を立てて争ってきたら、どうなるか。

• バックペイ（未払い賃金）：争っていた期間の賃金支払いを命じられる可能性
• 解決金：和解金として数百万円万単位、1000万以上になることもある
• 職場復帰：負ければ、問題社員が復帰するケースもあり得る

経営層はこのリスクを知っている（あるいは漠然と恐れている）からこそ、あなたに「指導」という名の現状維持を押し付けがちなのです。

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現場から会社を動かす「退職勧奨」のシナリオ

では、現場の管理職はどうすればいいのか？

答えは、「指導」だけに頼るのをやめ、退職勧奨（合意退職）に向けた“材料”を作ることです。

会社に「あいつを辞めさせてください」と感情で訴えても動きません。
そうではなく、

「このまま雇い続ける方が会社にとってリスク（損失）が大きい」

という形で、論理と証拠で経営層を説得し、経営判断や専門家（弁護士）を引き出すのです。

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本書から学べる、管理職がとるべき具体的アクション

1. 「指導」ではなく「記録」をとる

今日から、問題社員への関わり方の目的を変えてください。
「改善させるため」だけではなく、**「改善しなかった事実を残すため」**に行う、という発想です。

• 口頭注意だけで終わらせず、メール・チャット・指導書などで残す
• 「いつ、どんな問題行動があり、どう指導し、どう変わらなかったか」を淡々と記録する

この積み上げが、会社が重い腰を上げる（退職勧奨や金銭解決を検討する）ための、重要な材料になります。

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2. 「解決金」という“損切り”の提案

経営層には、次のような視点で話せるよう準備します。

「このまま雇い続けるコストと、士気低下・生産性低下による損失を考えると、
一定の解決金で合意退職してもらう方が、結果として安い可能性があります」

ここで大事なのは、
「正義」ではなく「損得」で話すこと。

感情的な解雇はリスクですが、
合意退職（双方の合意）に持ち込めれば、法的リスクを下げやすい——という考え方です。

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3. 面談では「過去」を責めない

退職を促すフェーズに入っても、管理職であるあなたが感情的になってはいけません。

「お前のこういう所がダメなんだ！」と説教すれば、相手は意固地になります。
解決金をつり上げたり、居座ったり、争う方向に傾くこともあります。

だから言い方は、あくまで“表面上”こうします。

• 「今の部署では、あなたの力を活かしづらい」
• 「環境を変えて再出発した方があなたのため」

腹の中が煮えくり返っていても、表面上は「相手の未来を案じる上司」を演じ切る。
それが、現場を守り、あなた自身も消耗しないための近道です。

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🎯 まとめ：今日から実装できる1つを選ぼう

私の周りでも、自分の職場はもちろん、顧客との会話、経営者との会食の場などで、「問題社員」の話を聞くことは少なくありません。

ただし、問題社員を「切り捨てれば全部うまくいく」というほど単純でもないようです。
導入でも触れた、「2：6：2の法則」ですが。
下位2割（貢献度が低い人）をいなくして、残り8割で回せば生産性が上がるかというと、結局その8割の中でも新たな優劣が生まれ、また別の「下位2割」が出てくる。
上位2割だけを集めた組織を作っても、いずれ同じように「上位2割＋中位6割＋下位2割」の構成に落ち着いてしまう。

つまり、どんな組織でも“問題がゼロになる”わけではなく、構造として一定数は発生してしまう。
ここがこの法則の面白いところでもあり、厄介なところでもあると感じました。

それでも、繰り返しになりますが、最終手段として 「こんな選択肢もある」 と知っておくだけで、心が少し軽くなります。

今の職場や部署が、その人に合っていないだけかもしれません。
そして途中の過程で相手が変わってくれたなら、それはそれでOKです。

何より、こちらが余計なトラブルに巻き込まれないために、こうした対処法（距離の取り方）を知れたことで、私は少し肩の荷が下りた感覚がありました。

ぜひ本書を手に取って、「問題社員」との向き合い方・距離の取り方のヒントを受け取ってみてください。

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終わりに、
私がバイブルにしている書籍の一節を添えておきます。

私は怒りたくないし、怒っている人のそばにもいたくない。

みんな自分なりに怒りと折り合いをつけなくてはならない。
でも、その怒りは私以外の人に、他の場所でぶつけてくれ。

THE ALMANACK OF NAVAL RAVIKANTより

冷静に対処していきましょー🤗

👋👋それでは、また👋👋

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